管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并独立地提供以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期（或长期）关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它）解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。
初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。
管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询公司等。
管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。
咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。
管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？
公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。
财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。
市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。
不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。
在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。
公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。
企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。
文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。
企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。
一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。
信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。
运营管理
（管理学分支）
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同义词 管理运营一般指运营管理（管理学分支）运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。
[1] - 中文名
- 运营管理
- 外文名
- Operations Management
- 词 性
- 名词
- 简 介
- 各项管理工作的总称
- 职 能
- 财务会计、技术等
起源
在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步
容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了
无形服务的提供。
西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为运营。
生产管理也就演化为运营管理(operations management)。
发展
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括
运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、
产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“
价值链”，对其进行集成管理。
提高竞争力
随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，运营管理如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。由于运营管理对企业竞争实力的作用和对运营系统的战略指导意义，它日益受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了对
运营战略的研究。
第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产管理的任何产品。在这样的
企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产管理产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，
哈佛商学院被称为“运营战略之父”的
管理大师威克汉姆.斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中，就提到了运营管理和
企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。
由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、
克拉克（Clark）、
海斯(Hayes)和惠尔
莱特（Wheelwright）进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产管理设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。
运营战略
运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在
企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营
生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
运营战略是以最有效地利用企业的
关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：
（1）需要建造多大生产管理能力的设施
（2）建在何处
（3）何时建造
（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品
（5）需要何种类型的服务流程来提供服务
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。
运营职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址等。
企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是
企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
2、运营管理全球化，
全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
3、运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的
有机统一，也是现代运营追求的方向。
供应链管理成为运营管理的重要内容。
运营管理的范围因组织而异。运营管理人员要进行的工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。
经营管理
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经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。
- 中文名
- 经营管理
- 外文名
- Operating and Management
- 形式
- 决策，计划、组织、控制、协调
- 主要内容
- 合理确定企业的经营形式等
企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。
合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
（一）战略职能
战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。
（二）决策职能
经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒的优势，决策失误，将使企业长期陷于困境之中。
（三）开发职能
开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的[[市场竞争力]]。只有企业在技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃 ，企业才能在瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。
（四）财务职能
财务过程，是指资金的筹措、运用与增值的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。
（五）公共关系职能
企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。
公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。
合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。
1.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。
通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理是指企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。
2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要资源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。笔者老家四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。
3.经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大做强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
经营是剑管理是柄
管理始终贯穿与整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。
管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。
管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。
“经营大于管理”
“管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。”
“经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。”
实际上，中国企业现阶段的管理水平还是很差的，这一点需要注意。经营管理-制度建设
经营与管理两者的辩证关系
(1)经营与管理又是密不可分的
(2)经营与管理，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。
经营管理制度
中国企业应借鉴国外企业的成功经验，重视
资产，建立科学的经营管理制度。资产是企业21世纪生存发
经营管理
展的必备资源，而资产的制度建设又是使资产发挥作用的必要环节。经营管理制度是
资产管理的基础，没有健全的资产制度，资产管理就无章可循。
（2）经营管理制度体系
一个企业的资产制度一般涉及到技术开发管理、市场营销、工商管理、财务管理（含会计核算）、对外经济技术合作、情报信息管理、质量管理等若干领域。一般应包括：资产开发方面的管理制度，资产权益（权益的取得、维护、保护）方面的管理制度，资产对外许可、转让、合作管理制度，资产档案管理制度，资产投入产出考核制度、资产融资管理制度、资产评估管理制度、资产审计管理制度，资产投资管理制度等等，其制定原则是既要考虑到资产自身的发生发展的客观规律和企业的资产存量，又要考虑到资产之间的联系和管理的特殊要求。
经营管理制度是对企业资产的形成、积累、评估、管理、使用和创新整个过程的控制和管理的制度。烽/火猎头专家认为企业应根据中国的有关资产的法规和资产确认、计量等方面的准则，设立专门的机构或人员负责资产的培育和开发，根据企业自身的文化传统、技术水平、管理经验、核心业务和科技实力以及本地资源、市场、生产条件等优势培育和开发独具特色的资产。把资产的管理列入企业的财务管理范畴，由财务部门协同各专门机构对资产的投入产出效果进行管理和评价，对企业内价值高的资产进行集中、分类、管理，通过市场或非市场途径传播，使之得到消费者的理解、认同和支持，并关注其价值的变化。在使用资产的同时，要建立资产的创新制度，只有不断创新才能增强竞争力。企业要重视新产品的开发，重点开发根据新的知识及发明创造，采用新原理、新技术、新材料等研制而成的新产品，必须重视以关键技术的创新和应用为主要职能的部门的建设。此外，要建立对从事资产的培育、开发、管理的人员的激励制度，如对研究出新成果的人员给予奖励等等。
运营管理
1、经营的实质
经营的实质是经营某项资产的权利，包括所有权、使用权（与有形资产不同，没有处置权、占有权）。从这个角度看资产实质上是一种权利，是知识转化来的权利，而这种权利对象不是有形的、占有空间的，而主要是无形的、观念的。因此，资产本质是一种无形的权利。所谓运营资产就是运营这种无形权力。
2、运营的特点
这种权利有巨大的功效，所以要运作它，但它又有无形的特点，运作又很不同于别的权利，资产的运作与经营比有形资产经营具有更大的运作空间，企业资产的升值比有形资产的扩张来说，可以具有更高的速度和更大的空间，一些国际知名企业的资产大于甚至几倍于企业的有形资产就是例证。资产经营是企业资产运营的高级阶段。高明的资产经营者主要是利用资产经营，减少有形资产的投入，即以资产输出为手段，在更大的空间和范围内实施控股或参股，通过资产运营代替有形资产投入，实现少投资甚至不投资也能收购企业、合并企业或战略联盟。知识经济时代的到来，使各种资产--品牌、知识产权、软件、媒体内容和技能的价值迅速升值。一方面，新兴产业和高新技术企业的资产占全部资产比例愈来愈大，资产日益成为创造财富的主动力；另一方面，经济全球化刺激世界各地对国际名牌的消费需求扩大，更加速了资产在全球的扩张。微软公司这种以资产为主的公司成为近十年来世界成长最快的公司就是一个极好的例子。
3、运营的主要方式
资产的运作与经营是企业资产经营的核心。其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中，企业并购失败的主要原因是收购战略失误、管理粗放、整合失败等问题，因此，在资产经营中要通过资产经营，减少有形资产经营的投入，通过转换经营机制、提高管理水平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。
4、资产的有效运营
企业要有效运营资产，首先管理运营要形成完整的运营体系，包括策划、开发、运营、评估、保护等环节。在这个链条中策划与评估、保护具有特殊作用。资产的两个基本特点即无形性和资产性使之成为追求的稀有资源，同时又可以不排他取得，这是一方面。另一方面由于作为一种观念可以任意漫延，只有经过周密的策划，才可以使之较准确地有效开发、运营，而评估才可确保利益的最大实现，以减少风险。
1、经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2、有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3、命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4、分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
5、管理幅度（大）原则
它也称为“管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6、管理层次（少）原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7、权限委让原则
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8、分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9、目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
以供应链为核心整合管理活动。
以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。
以业务营运为核心的战略化管理。
一、“合拢式”管理
“合拢”表示在企业管理上必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在企业管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：
1.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
2.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
3.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
4.波动性。现代企业管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
5.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
二、“抽屉式”管理
在现代企业管理上也称之为“职务分析”。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在企业管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业管理者进行“抽屉式”管理共有五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
三、“一分钟”管理
西方许多企业管理者采用了“一分钟”管理法则，并取得了显着成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了企业管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后的工作更加认真。
人力资源咨询
编辑
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。
人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。
- 中文名
- 人力资源咨询
- 外文名
- Human Resource Consulting，HR Consulting
- 内 容
- 企业人力资源管理系统诊断
- 方 面
- 培训和职业生涯规划等
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。
人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。
提升
人力资源管理体系的四大系统五项基础，其中，四大系统分别为：战略与组织文化系统、管理体系与方法制度系统、胜任岗位人才标准系统、人岗匹配与激励约束系统；五项基础为：战略分析、文化分析、流程分析、
工作分析、岗位价值分析。
人力资源咨询内容(2张)
人力资源管理咨询可以根据求是联合咨询公司认为企业在管理过程中人力资源方面出现的问题归纳出以下几项内容：
1.企业人力资源管理系统诊断
2.岗位梳理与设计
3.
岗位分析与职位说明
4.岗位价值测评
5.岗位级别矩阵设计
6.薪酬管理系统设计
7.基于价值的宽带薪酬体系设计
8.基于平衡记分卡的KPI体系设计
9.
绩效管理体系设计
10.人才素质测评
11.岗位竞争机制设计与辅助实施
12.战略性人力资源规划
13.公司培训管理体系设计
14.员工职业生涯设计
15.高管激励与员工持股机制设计
16人力资源管理制度与流程设计
17.员工管理手册制订
18.企业高级管理人员猎取、选聘、配置与评价外包服务
人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。
另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：
（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。
（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。
（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。
人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。
很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等。
正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。
1.人力资源在未来将被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。
2.人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。
3.除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。
战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：
（一）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。
（二）咨询价值
战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：
提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。
在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。
促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。
创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的
远景、使命、核心价值观，有意识的进行
企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。
（三）咨询过程
咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。
首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。
然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。
主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后，咨询公司会提交书面报告（writtenreports），可能就是一个解决问题的方案：比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图；也可能是一种解决问题的方法，比如怎样去保留和激励关键员工。但是，由于此前的充分沟通和交流，解决思路是双方共同找出并且认同的，所以，书面报告并不会含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的观点："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（书面报告只是确认了前面讨论的建议思路，没有任何意外。）"也正因为如此，咨询是以时间和过程衡量，而不是以提交的方案衡量。
核心资源：
·管理专家：以组织与人力资源管理为主要研究方向的公司合伙人；
·咨询顾问：在组织与人力资源管理咨询有优异实战绩效的资深咨询顾问；
·案例积累：不同行业、不同类型企业、不同企业发展阶段的组织人力咨询案例；
解决问题：
一、组织设计
·如何优化设计集团企业分子公司、事业部等组织单元、大中型企业的组织架构？
·如何设置企业的各种职能、业务、技术研发等部门，以适应企业不断发展的需要？
·如何解决好企业的关键业务流程与企业组织结构良好匹配的问题？
·如何处理好企业组织单元的责任授权与管理流程决策关系的问题？
二、岗位设计
·如何通过科学的工作分析，合理设置和适时调整组织单元内的各种岗位？
·如何通过工作量及工作饱和度的核定，合理确定岗位人员的编制？
·如何明确岗位工作的目标，清晰描述岗位工作的基本信息、工作职责及任职条件？
三、人力资源管理
·如何依据企业战略编制企业人力资源规划？
·如何利用好招聘及聘用平台与手段，提升企业人才甄选的效率与效果？
·如何通过企业绩效管理与考核，推进和落实企业战略目标的实现？
·如何通过薪酬管理与福利管理，真正提升员工工作积极性 ?
·如何通过各种激励措施，增强员工成就感、归属感与忠诚度？
·如何整合企业内外部资源，建立持续运行、效果良好的培训体系？
·如何通过员工职业生涯发展体系的设计，让员工不断保有职业前景与梦想？
咨询服务：
·集团企业组织架构设计；
·企业组织岗位优化设计；
·企业人力资源规划制定；
·企业人员聘用体系设计；
·人力资源全面诊断分析；
·岗位职系职级体系设计；
·绩效管理考核体系设计；
·薪酬管理体系设计；
·福利管理体系设计；
·培训管理体系设计；
·岗位胜任能力模型设计；
·员工职业生涯体系设计；
·高绩效员工激励方案设计；
·高管薪酬及股权激励方案设计；
目录
前言
第一章 人力资源咨询导论
第一节 人力资源管理的含义
第二节人力资源管理的发展及意义
第三节 人力资源咨询的定义
第四节 人力资源管理咨询的发展及意义
第二章 人力资源咨询方法论
第一节 人力资源规划咨询方法
第二节 人力资源招聘咨询方法
第三节 人力资源培训咨询方法
第四节 人力资源激励咨询方法
第五节 人力资源薪酬咨询方法
第六节 人力资源绩效咨询方法
第三章 人力资源咨询工具
第一节 人力资源规划咨询工具
第二节 人力资源招聘咨询工具
第三节 人力资源培训咨询工具
第四节 人力资源激励咨询工具
第五节 人力资源薪酬咨询工具
第六节 人力资源绩效咨询工具
第四章 人力资源咨询案例
第一节 LA公司HR管理体系咨询
第二节 ZH证券交易所人力资源咨询诊断
第三节 XT通信公司人力资源体系咨询
第四节 北京HN商厦股份有限公司人力资源
第五章 人力资源咨询展望
第一节 全球人力资源咨询展望
第二节 亚太地区人力资源咨询的发展及展望
第三节 中国人力资源咨询的发展及展望
附录 全球人力资源咨询相关网站及行业协会
参考文献
书摘
二、激励种类与方法
（一）激励种类
激励理论在企业管理应用中，方式是多种多样的，但是从管理的性质上区分，主要有物质激励与精神激励两大类。
1 物质激励
根据马斯洛的需要层次理论，满足人的生存所必需的物质需求是最低的，也为最根本的需要。所以，企业以货币或实物形式对员工的良好行为进行奖励的行为，是企业激励员工的最为基本的手段。
运用物质激励对员工的良好行为进行肯定或处罚其不良行为，在企业中主要是通过加薪、发奖品和奖金、分房，以及休假、疗养和旅游等福利待遇。负向激励方式有：扣发奖金、工资和罚款等。
在实施中要注意以下问题：
（1）讲求实绩。奖励要以工作实绩为标准来实施激励，工作实绩是员工能力、劳动态度和劳动成果的体现。用工作实绩说话，是企业对员工施行激励手段，开展考核评比等活动的体现。要避免那种“印象奖”、“辛苦奖”、“照顾奖”，只有根据工作实绩评出“成果奖”，才能对所有员工起到激励作用。
（2）奖励正确的行为。美国管理专家米契尔·拉伯福在长斯的实践中发现：在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉人这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人。
2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。
3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。
4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。
5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。
6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。
7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。
8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。
9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。
10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
孔子云：“举一而不能以三反，不可教也。”每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。
人力资源咨询（Human Resource Consulting，HR Consulting）
人力资源规划
1、人力资源管理战略
2、人力资源规划
组织结构设计
1、组织结构设计
2、定岗定编定员
3、职责体系设计
4、岗位说明书体系设计
薪酬激励咨询
1、岗位评估标准设计
2、岗位价值评价
3、工资等级序列设计
4、薪酬管理制度设计
绩效考核咨询
1、目标管理体系
2、关键业绩指标体系构建
3、员工绩效考核制度设计
4、绩效管理方案实施指导
招聘甄选设计
1、人员招聘体系构建
2、内部竟聘组织与实施
3、人员素质测评
4、结构化面试
5、胜任力评估与素质模型
职业生涯咨询
1、职业生涯管理方案设计
2、员工职业生涯规划
3、员工职业倾向测试
4、职业生涯指导课程
企业文化咨询
1、企业文化诊断
2、企业文化提炼再造
3、品牌文化体系构建
培训体系设计
1、培训需求分析
2、培训计划制定与实施
3、培训体系课程开发
4、培训效果评估
财务咨询公司
编辑
财务咨询公司是指具有财务与会计及相关专业知识的
自然人或法人控股的咨询公司，接受委托向委托人提供业务解答、筹划及指导等服务的行为。
- 公司名称
- 财务咨询公司
- 经营范围
- 财务
- 服 务
- 业务解答、筹划及指导
- 领 域
- 资产管理、财务顾问、证券投资等
财务咨询公司是指具有财务与会计及相关专业知识的
自然人或法人控股的咨询公司，接受委托向委托人提供业务解答、筹划及指导等服务的行为。
财务咨询的涵义应当是十分宽泛的，无论是接受委托提供专业服务的财务咨询，还是从属于全面管理提供咨询服务的附属性财务咨询，都应是不可或缺的。因此，可以将财务咨询公司大体定义为：为服务对象提供有关资产管理、
财务顾问、证券投资等财务方面的
管理咨询公司。
财务咨询公司的业务范围非常广泛，
咨询业务既包括实物性资产咨询、证券性资产咨询，又包括
财务主体筹资、投资及日常管理等业务咨询。具体地，在国外。财务咨询业务通常包括
财务估价、
经营资金与
流动资金管理、兼并与收购、投资项目分析、会计制度设计、
预算控制、外汇管理等；在中国内部，财务咨询公司业务通常包括设计企业内部控制制度、设计
会计电算化实施战略、财务分析、代拟经济文书、培训财务会计人员、代理记账、税务代理服务、
个人理财帮助、资产评估、
投资咨询服务等等。
服务形式：
管理能力提升
为
企业财务管理优化和人员能力提升提供包括架构重组、
流程梳理、战略承接、发展规划、制度设计、人员专项培训在内的系统解决方案。
诊断分析及解决方案实施
就
企业财务战略、组织架构、
预算管理、
营运资金、内部控制、成本管理、
信用管理等多个方面的流程与方法提供系统的诊断，出具诊断报告，提供切实可行的解决方案并辅导实施，最终帮助企业实现能力的全面提升。
税务咨询服务
包括帮助企业进行税务优化，重大涉税事项的专业支持，
税收优惠的协助申请，以及常年的企业
税务顾问服务。
专业报告支持
收集企业当期内外部经营与管理信息，协助企业出具《内部控制评价报告》、《财务分析模型及报告》等专业报告，为经营管理提供全面建议。
高管财务教练
为企业高级管理者提供基于个人职责和能力特点的教练服务，通过深入了解、长期跟踪与定期交流，制定并实施能力提升计划，补强个人能力短板。
临时财务总监
帮助企业渡过财务总监交接真空期，就此期间财务管理相关事务提供相应的专业指导。
常年顾问服务
为签约的长期客户提供全面的专业支持，包括复杂业务的处理指导、为重大经营决策提供建议以及伴随着企业发展和环境变化出现的其他财务管理问题咨询。
具体内容：
1、财务组织架构建设和财务人员能力培养，增强财务组织的领导力和影响力
2、对
企业财务管理能力和潜在风险进行分析和诊断并提供改进方案
5、建立健全内部控制
风险防范体系，梳理分析业务流程
6、通过税收筹划为企业创造价值
8、全价值链成本策略与控制
9、ERP诊断与咨询
11、内部审计系统的建立与完善
12、项目投资分析决策与评估管理
13、出具专业管理评价报告及建议
14、高层管理者财务能力养成与专业指导
15、针对咨询内容的专项培训，推动咨询成果的转化与落地
财务诊断
编辑
同义词 财务管理咨询一般指财务诊断财务诊断是指针对企业的财务经营状况进行全面的调查分析， 通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并提出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程，财务诊断既是
企业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了我国企业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深化和发展，而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性，开展财务诊断有利于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。
- 中文名
- 财务诊断
- 概 述
- 财务诊断是指针对企业的
- 形 式
- 管理能力提升
- 税务咨询服务
- 包括帮助企业进行税务优化
管理能力提升
为企业财务管理优化和人员能力提升提供包括架构重组、流程梳理、战略承接、发展规划、制度设计、人员专项培训在内的系统解决方案。
诊断分析及解决方案实施
就企业财务战略、组织架构、预算管理、营运资金、内部控制、成本管理、信用管理等多个方面的流程与方法提供系统的诊断，出具诊断报告，提供切实可行的解决方案并辅导实施，最终帮助企业实现能力的全面提升。
税务咨询服务
包括帮助企业进行税务优化，重大涉税事项的专业支持，税收优惠的协助申请，以及常年的企业税务顾问服务。
专业报告支持
收集企业当期内外部经营与管理信息，协助企业出具《内部控制评价报告》、《财务分析模型及报告》等专业报告，为经营管理提供全面建议。
高管财务教练
为企业高级管理者提供基于个人职责和能力特点的教练服务，通过深入了解、长期跟踪与定期交流，制定并实施能力提升计划，补强个人能力短板。
临时财务总监
帮助企业渡过财务总监交接真空期，就此期间财务管理相关事务提供相应的专业指导。
常年顾问服务
为签约的长期客户提供全面的专业支持，包括复杂业务的处理指导、为重大经营决策提供建议以及伴随着企业发展和环境变化出现的其他财务管理问题咨询。
——专注于财务管理领域，以企业最佳实践研究和推广为支撑
——资深咨询顾问，具备丰富的系统咨询和专项咨询经验
——实施精品战略，立足于客户需求的针对性服务和客户长期发展所需要的解决方案
——咨询和培训有机结合、相辅相成，实现企业管理能力和人员能力的综合提升
1、财务组织架构建设和财务人员能力培养，增强财务组织的领导力和影响力
2、对企业财务管理能力和潜在风险进行分析和诊断并提供改进方案
3、加强管理会计职能，量化分析业务成果，为管理决策提供支持
4、建立完善全面预算管理体系，确保达成经营目标
5、建立健全内部控制风险防范体系，梳理分析业务流程
6、通过税收筹划为企业创造价值
7、营运资金效率分析与提升
8、全价值链成本策略与控制
9、ERP诊断与咨询
10、信用控制体系建设与评估
11、内部审计系统的建立与完善
12、项目投资分析决策与评估管理
13、出具专业管理评价报告及建议
14、高层管理者财务能力养成与专业指导
15、针对咨询内容的专项培训，推动咨询成果的转化与落地
财务诊断不同于一般的财务工作，它具有以下基本特点：
相对独立性
所谓相对独立性，是指财务诊断机构的人员，与企业财务部门处于平等地位，行政上不受企业的制约和干预，以保证财务诊断结论客观公正。即使是企业自我诊断人员，也必须摆脱行政干预和传统习惯势力的约束，处于超然地位，独立的行使诊断职能。财务诊断人员的独立性是确保客观公正和有效的前提。财务诊断人员只有建议权而无决策权和执行权，所提出的诊断结论和措施须经企业批准后方能实施。
自主性与自愿性
企业是否进行财务诊断，如何进行财务诊断，聘请何人进行财务诊断，这是企业的自主权，任何单位不得强制企业进行。同时，财务诊断机构和人员是否接受诊断课题，也有其自主权而不受其它单位干预。也就是说财务诊断能否进行，取决于诊断者和被诊断者双方自愿。财务诊断结论和措施方案，不是指令性提案，企业是否采纳实施，取决于企业对措施方案的评价，因而财务诊断结论和措施方案对双方没有严格的约束力和承担责任的义务。
客观性和科学性
财务诊断有一套严格科学的程序与方法，诊断过程中必须始终按科学程序和方法进行。财务诊断的客观性是科学性的前提，而财务诊断的科学性则是诊断措施有效性的保证。财务诊断失去针对性和有效性，企业就不可能接受，因而也就谈不上诊断成果。
保密性
财务诊断过程中，涉及到企业大量的财务信息和资料，财务诊断人员对企业优势和存在的问题了如指掌。因此，保密性是财务诊断的重要特征，也是财务诊断人员的职业道德要求。商品经济中，如果财务诊断人员不讲职业道德，随意透露企业财务秘密，将给企业带来损失。因此，财务诊断是一项保密性极强的工作。
重要性和艰巨性
财务诊断不同于一般的诊断，因为企业各方面存在的问题都会在财务资料中得到反映，也就是说，企业财务“症状”与原因不是单一的因果关系，而是呈现多元的复杂关系。同时，企业财务诊断没有固定的标准可供参照，同样的病症但治疗措施和方案却可以不同，必须因地因时因行业而异。因此，财务诊断十分复杂，需要经过艰苦努力才能予以正确诊断和治疗。
服务性
财务诊断的目的是为了发现和解决企业财务系统和财务活动存在的问题，其主要作用是为企业当好顾问和参谋。由于财务诊断人员只有建议权而无决策权和执行权，因而，从本质上说，财务诊断工作是一种服务性工作。作为服务性工作，财务诊断人员自然应取得报酬，这在企业外来诊断活动中就表现得十分明显。
按诊断的主体分类分为内部诊断和外部诊断
内部诊断又称为自我诊断，就是企业自己对自身的财务活动进行诊断。自我诊断，由于了解情况，业务熟悉，能较快地找出问题和解决问题，并且，还有利于保守企业的秘密。因此，对于大企业来说，由于自身诊断能力较强，除特殊情况外，一般都是自己诊断。但是对于一些中小企业来说，由于自身能力不足，会使诊断效果受到限制，所以，中小企业诊断往往要求助于外部。外部诊断是由企业外部人员进行的诊断。外部诊断又可以分为关系诊断和第三者诊断。关系诊断是指母公司对自有公司或者合作公司的诊断，或者银行对其借贷对象进行的诊断，这都是对相关企业进行的外部诊断。由于关系者比较了解受诊企业的情况，具有适应情况进行诊断的好处，但是也容易受到利害关系的制约。诊断情况可能会失真。所谓第三者诊断，是由于其业务关系的第三者进行的诊断。由于第三者与企业没有利害关系，能站在客观的立场上，提出公正的意见和建议。但是第三者诊断，对企业的情况不熟悉，在一定程度上会影响诊断的效果，这还可以通过细致深入的工作进行必要的补救。内部诊断和外部诊断各有优缺点，因此，在开展财务诊断的活动中，要根据具体情况，灵活运用。
按诊断内容范围分类分为综合诊断和单项诊断
综合诊断是对一个企业一定时期的全部财务活动进行的诊断，诊断的内容主要包括资金筹集的诊断、资金运用的诊断、成本的诊断、利润的诊断和财务报表的诊断。综合诊断是在全面系统地了解企业的财务状况的基础上，找出企业财务活动和财务管理存在的问题，分析问题形成的原因，提出概括性的改进建议和措施。综合诊断的特点是涉及面广，内容多，诊断的时间较长。单项诊断的是对企业财务活动中的某一方面或某一项目进行的诊断，如只对流动资金运用中的存货或者销售债权进行诊断。单项诊断一般是根据财务管理的要求，针对企业财务活动中存在的某一些关键性问题或者薄弱环节进行深入的调查研究，查明问题形成的原因，提出解决问题的方案或措施。单项诊断的特点是范围小、内容少、时间短、诊断力量集中、收效快。
按诊断时间分类分为定期诊断和不定期诊断
定期诊断就是固定地对企业一定时期的财务活动进行的诊断。定期诊断在内容上和时间上具有连续性，可以比较，从而揭示企业财务状况和财务成果的增减变化及发展趋势，探求规律性的东西。不定期诊断就是没有固定的时间，而是结合财务管理的需要及时地抓住一两个突出问题，进行分析研究，提出解决的办法，促进财务管理工作的顺利进行。
真正有效的 财务诊断不仅仅是表面工作，它是依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。其实，财务诊断的思路也不是一成不变的，是根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。举个简单的例子，美国的通用咨询是专业性的财务诊断公司，他们在做诊断时，把财务诊断的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中看出，财务诊断不是以帐面平衡为目的，而是以企业战略目标为导向，围绕经营计划，发现问题、分析原因，并以此为基础，能够为企业量体裁衣，建立定制化的解决方案。
财务诊断资料准备
资料是财务诊断的依据，只有完整准确的资料，才能反映出企业存在的问题，也只有对资料进行充分的分析，才能得出正确的诊断结果。烽火猎头专家认为需要的相关资料有:
(1)当前的经济形势以及以后的发展趋势。了解宏观经济发展情况的信息，才能说明企业面临的社会经济环境，这有利于我们掌握企业未来经营前景。
(2)行业状况，了解企业所处行业的重要性、行业主要产品和经营生产的特点、技术和投资周期、产业结构特点以及对经济形势的敏感程度、市场主要产品和行业发展前景、产业技术开发潜力等，这能给我们的财务诊断提供必要的辅助资料。结合企业产品、技术、市场状况，可以分析企业的发展能力。
(3)企业内部数据。企业历年来的
财务报表数据和经营状况数据，如市场占有率、
销售政策、产品品种、有关的其他预测数据。这是我们进行财务诊断的核心材料。在掌握了上述这些资料的同时还必须了解企业目前的现状。如该企业是处在一个发展前景很好产业，还是处在一个正在衰退的产业?其营业收入在最近几年的增长情况怎样?利润增长率、
资产盈利率、资本金获利率各为多少、近几年变化情况如何?企业的负债率多少，有无近期、中期付款还债危机等。
分析诊断
在收集资料以后，对这些资料进行归类、汇总，然后采用杜邦分析法，评分比重法等，进行深入、细致地分析诊断。主要包括:
(1)对营运能力的诊断。
营运能力是企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。对经营能力的诊断包括对人力资源营运能力的诊断和生产资料营运能力的诊断。对人力资源营运能力的诊断主要采用劳动效率指标，通过对各时期、同行业不同企业该指标的比较，可诊断出企业劳动力的经营效率及分红制度对职工积极性的影响等。对生产资料营运能力的诊断采用
资产周转指标、市场占有率、销售增长率等。同时还应定性、定量分析影响资金周转及市场占有率的相关因素以及各项因素应做出的调整方案，以促进资金周转，提高市场占有率，提高企业经营能力。
(2)对
偿债能力进行诊断。偿债能力是企业偿还到期债务的能力。对偿债能力的诊断可分为短期偿债能力诊断和长期偿债能力诊断。短期偿债能力主要采用
流动比率、速动比率和
现金流动负债率等指标以对比各
流动资产对流动负债的抵偿能力以及
企业资产变现能力，通过对各指标的分析及影响项目的调整，确认企业短期偿债能力和如何提高企业短期偿债能力。长期偿债能力诊断主要采用的指标为资产负债率、产权比率、
已获利息倍数、
长期资产适合率以及企业各资产和各负债的构成情况等。通过指标对比，掌握长期债务的偿还能力，便于企业做好资金的安排。
(3)对盈利能力进行诊断。企业投入的资金，都要求得到保值和增值。结合企业的行业特征和经济周期等因素，综合分析
企业利润增长率、销售利润率、净资产收益率及其变动情况，与同行业各企业做出比较，掌握企业在同行业中的盈利状况，提高盈利能力的方向。
(4)对企业发展能力进行诊断。企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。这主要分析企业的人才结构和科研费用的多少，分析企业专利、新技术的应用和新产品开发情况，分析是否开拓了新的销售网络和销售方式，分析目前企业主要的
在建工程和已建成的主要项目运营情况等，通过这些分析，可以掌握企业未来发展的趋势和前景。在结合国内外宏观经济形势和企业具体经营状况，财务状况进行综合的分析基础上，诊断出企业长期、短期面临的局势和经营情况、财务收支情况及其问题的症结所在，并针对找到的症结，开出治理的“处方”，并形成财务诊断书。以利决策者正确进行
财务决策，提高企业决策的准确性，规避风险，促进企业良好发展。
资料准备
财务诊断
资料是财务诊断的依据，只有完整准确的资料，才能反映出企业存在的问题，也只有对资料进行充分的分析，才能得出正确的诊断结果。需要的相关资料有：
（1）当前的经济形势以及以后的发展趋势。了解宏观经济发展情况的信息，才能说明企业面临的社会经济环境，这有利于我们掌握企业未来经营前景。
（2）行业状况，了解企业所处行业的重要性、行业主要产品和经营生产的特点、技术和投资周期、产业结构特点以及对经济形势的敏感程度、市场主要产品和行业发展前景、产业技术开发潜力等，这能给我们的财务诊断提供必要的辅助资料。结合企业产品、技术、市场状况，可以分析企业的发展能力。
（3）企业内部数据。企业历年来的财务报表数据和经营状况数据，如市场占有率、销售政策、产品品种、有关的其他预测数据。这是进行财务诊断的核心材料。在掌握了上述这些资料的同时还必须了解企业的现状。如该企业是处在一个发展前景很好产业，还是处在一个正在衰退的产业，其营业收入在最近几年的增长情况如何，利润增长率、资产盈利率、资本金获利率各为多少，近几年变化情况如何，企业的负债率多少，有无近期、中期付款还债危机等。
分析诊断
在收集资料以后，对这些资料进行归类、汇总，然后采用杜邦分析法，评分比重法等，进行深入、细致地分析诊断。主要包括：
（1）对营运能力的诊断。营运能力是企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。对经营能力的诊断包括对人力资源营运能力的诊断和生产资料营运能力的诊断。对人力资源营运能力的诊断主要采用劳动效率指标，通过对各时期、同行业不同企业该指标的比较，可诊断出企业劳动力的经营效率及分红制度对职工积极性的影响等。对生产资料营运能力的诊断采用资产周转指标、市场占有率、销售增长率等。同时还应定性、定量分析影响资金周转及市场占有率的相关因素以及各项因素应做出的调整方案，以促进资金周转，提高市场占有率，提高企业经营能力。
（2）对偿债能力进行诊断。
偿债能力是企业偿还到期债务的能力。对偿债能力的诊断可分为短期偿债能力诊断和长期偿债能力。短期偿债能力主要采用流动比率、速动比率和现金流动负债率等指标以对比各流动资产对流动负债的抵偿能力以及企业资产变现能力，通过对各指标的分析及影响项目的调整，确认企业短期偿债能力和如何提高企业短期偿债能力。长期偿债能力诊断主要采用的指标为资产负债率、产权比率、已获利息倍数、长期资产适合率以及企业各资产和各负债的构成情况等。通过指标对比，掌握长期债务的偿还能力，便于企业做好资金的安排。
（3）对盈利能力进行诊断。企业投入的资金，都要求得到保值和增值。结合企业的行业特征和经济周期等因素，综合分析企业利润增长率、销售利润率、净资产收益率及其变动情况，与同行业各企业做出比较，掌握企业在同行业中的盈利状况，提高盈利能力的方向。
（4）对企业发展能力进行诊断。企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。这主要分析企业的人才结构和科研费用的多少，分析企业专利、新技术的应用和新产品开发情况，分析是否开拓了新的销售网络和销售方式，分析企业主要的在建工程和已建成的主要项目运营情况等，通过这些分析，可以掌握企业未来发展的趋势和前景。在结合国内外宏观经济形势和企业具体经营状况，财务状况进行综合的分析基础上，诊断出企业长期、短期面临的局势和经营情况、财务收支情况及其问题的症结所在，并针对找到的症结，开出治理的“处方”，并形成财务诊断书。以利决策者正确进行财务决策，提高企业决策的准确性，规避风险，促进企业良好发展。
在资产占用方面：重点检查现金、银行存款、应收款项、应收票据、存货等资产的实有情况，资产减值准备计提情况及可能的潜在损失，各种资产变动及其构成情况；
在负债方面：重点检查各种借款、应付债券、长期应付款的实有状况和偿还能力状况，或有负债的风险状况；
在经营成果方面：企业盈利或亏损形成及主要原因，利润分配情况；
在资产运行方面：各种资产的运行是否正常，使用上是否有效率及效益。
财务诊断与财务咨询
财务诊断
财务咨询是我国法律规定的注册会计师业务之一。人们一般认为，财务诊断与财务咨询在含义上并无明显差别，都包含对
企业财务的评价和建议，只是词语不同，其实两者是有区别的。首先，在我国财务咨询显然包含“财务”与会计，而财务诊断则仅限于财务状况，它一般不在会计活动上下过多功夫。其次，财务诊断多用于诊断者亲临
企业现场收集资料，提出诊断结论、措施和方案，所用资料既有直接资料，又有
间接资料，而会计咨询多指接受企业资料，提出改善的建议、措施，所用资料大都是间接的。再次，财务诊断既可由企业自我进行，也可聘请外来诊断人员进行，而财务咨询往往局限于企业外来人员。最后，财务诊断必须经过深入调查研究和分析推理，将诊断结论和措施形成书面诊断报告，并指导企业实施。而会计咨询往往不必深入企业调查，咨询建议也不一定形成书面报告，更不会指导企业实施，往往仅限于口头咨询。因此，应统一使用财务诊断而不用财务咨询这个提法。
财务诊断与财务分析
财务诊断离不开财务分析，没有财务分析便无所谓财务诊断。但财务诊断与财务分析是两个不同的概念。首先，财务分析只是财务诊断的工具，且不是唯一的工具。财务诊断除使用
财务分析方法之外，还要使用财务诊断特有的方法。其次，财务分析的目的一般是为了查明
企业财务存在问题的原因，而财力诊断必须在财务分析的基础上提出解决问题的措施和方案，并指导企业实施改善方案。再次，财务分析的内容一般限于
企业财务活动，即资金筹集、资金运用、资金消耗、资金收回和资金分配，而财务诊断的内容不仅包括财务活动，还包括财务目标、财务体制等各个方面。最后，财务分析一般由企业内部人员进行，而财务诊断较多是由企业外部诊断人员进行的工作。
财务诊断与财务检查
财务检查是指在了解企业财务状况的基础上对企业财务的评价，它包括调查和检验两重含义;财务诊断则是在调查和评价的基础上提出改善意见，两者不完全相同。首先，财务检查是由企业外部的经济监督机构进行的，而财务诊断是由财务诊断人员进行的，不包含财力监督的含义。其次，财务检查的主要任务是评价企业计划完成情况，财经纪律执行情况和企业经营的合法性，而财务诊断一般不涉及财经纪律和合法性问题。再次，财务检查运用的方法与财务诊断方法截然不同，财务诊断不使用
详查法、
顺查法或
逆查法等。最后，财务检查的结果是对
企业财务状况和经营活动进行客观公正的评价，具有一定的公证作用，而财务诊断的结果是提出诊断结论和改善的措施方案，其结论无法律的约束力。
财务诊断案例分析
案例一：商业银行竞争力的财务诊断分析[2]
财务诊断是管理咨询的重要工具，是以提高经济效益为目的，对企业经营过程中的会计账簿与业务处理、财务结构、资本运用、利润及费用管理、会计资料的利用等管理工作，进行分析与评价，提出改善方案并指导实施，改善企业管理的服务性活动。财务诊断已发展成为专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病，改善经营管理，开发资源，提高经济效益，保障企业生存与不断发展的有效工具。如果商业银行能够在信贷活动中引入财务诊断，对客户进行财务诊断，必将实现自己与客户的双赢，提升商业银行竞争力。
一、财务诊断在商业银行实施的重要性
1．实施财务诊断，可以进一步防范信贷风险
关注信贷风险，关注银行资产质量已成为当前金融经济领域的一个焦点。
不良资产率高、信贷风险大一直是商业银行难以解决的问题，其原因是多方面的。对银行而言，一方面是银行经营管理水平偏低，或是为了争夺客户，对信贷客户选择把关不严，以致为不良资产生成埋下隐患；一方面银行在贷出资产后，对客户监管不力，缺乏相应的监督预警机制，极易形成呆坏账。对信贷客户来说，尤其是中小企业，在申请贷款时为满足
商业银行需要，尽量粉饰经营业绩和财务状况，或是提供无效担保，竭力争取信贷资金。财务诊断的实施，可以在银行常规措施以外，运用专门方法对客户进行全面、深入分析与评价，得出更为真实的判断，用来提高信贷决策的准确性，规避可能发生的信贷风险。
2．实施财务诊断，可以进一步拓展中间业务
商业银行的中间业务是指银行为客户办理收付和其他委托代理事项提供各种金融服务的业务。银行的中间业务属于服务性质，既能满足社会对商业银行的需求，又能吸引更多客户，增加商业银行的利润。主要包括：
①结算业务；
②信托业务；
③代理融通业务；
④银行卡业务；
⑤租赁业务；
⑥咨询业务等。
但是国内商业银行中间业务集中在前几项，财务诊断属于咨询业务类，银行可以借助自有的庞大的计算机信息系统大力开展。银行具有其他机构无可比拟的信息优势，可以充分调用这些信息为客户进行各类咨询，尤其是财务诊断服务，找出客户存在弊病、提出专业解决方案，改善客户经营状况、提高经济效益。
3．实施财务诊断，可以进一步提升竞争力。商业银行面临着极大的考验，一方面商业银行对传统银行业务依赖较大，中间业务发展较为缓慢，难以迅速找到新的利润增长点。另一方面，根据WTO有关协议，至2007年外资银行将能为中国居民提供全方位金融服务，商业银行将面对实力雄厚的外资银行的挑战，财务诊断可以配合CRM的实施，为客户创造更多价值，以此吸引客户、留住客户，最终为自已带来更大收益。
二、财务诊断在商业银行实施的可行性
1．技术可行性
财务诊断的实施形式与银行开展业务所采用的方法相似。财务诊断主要是针对企业会计资料和其他相关经济信息，依据专家库信息进行分析找出病因，提出改进建议，并指导企业实施。而商业银行在业务流程中也主要是对客户会计资料和其他相关经济信息进行分析、调查和跟踪检查，然后在此基础上做出是否贷款、信托等决策。两者操作具有相似性，不同的是财务诊断要比银行业务活动中的分析、调查更强调系统、深入，反映出的服务意识更强，表现出专家判断。
2．组织可行性
商业银行除了拥有金融专业人员以外，一般还有财务、管理、法律等专业人员，这些专业人才也是财务诊断所必需的。实施财务诊断，无须另外设置机构，只需结合原有岗位加以财务诊断的专项培训。经过短期培训，银行业务人员都能较快掌握实施财务诊断所需的知识和技能，胜任财务诊断工作。因此，商业银行利用原有业务人员实施财务诊断简便可行。
3．经济可行性
商业银行在与客户发生业务往来时，能够获得客户会计、财务、业务等各方面的信息，而且越来越多的银行建立起了客户档案，借助计算机管理所有客户的信息、数据。因此，商业银行也是信息中心。这些海量的、相关的信息是实施财务诊断的基本素材。财务诊断的最大开支在于信息的搜集以及专家库的建立，而商业银行自己拥有这些，以此进行财务诊断不会给用户带来额外的支出。
三、财务诊断在商业银行的实施框架
商业银行业务包括资产业务、负债业务和中间业务，本文所设计财务诊断在商业银行的实施框架仅限于资产业务中的信贷业务和中间业务中的咨询业务。在这两类业务中实施财务诊断，作用更为显性，而且作用发挥同步，即通过对客户的财务诊断，一方面可以降低客户原因带来的信贷风险，另一方面找出客户弊病、提出改进建议，为客户创造更多价值。
以下以信贷业务流程为主轴，设计财务诊断在商业银行的实施框架。
1．引入财务诊断，构建新信贷风险防范体系
商业银行发放贷款都有一套相当严格的程序，一般包括：
贷前环节（贷款申请、资信评级和授信、贷款调查）、贷中环节（贷款审批、签订借款合同、贷款发放）和贷后环节（贷后检查和贷款收回）。整个信贷业务流程中，银行需要贯彻贷款“三查”制度（即贷前调查、贷时审查、贷后检查）和“审贷分离、分级审批”的原则。
但是事实表明，商业银行防范信贷风险效果并不理想。将财务诊断引入商业银行信贷活动，可以从全新角度改善信贷风险防范。所以构建新信贷风险防范体系，不是抛弃现有的各种防范措施另起炉灶，而是在现有基础上加以补充、完善，在贷前、贷中、贷后环节引入财务诊断，充分发挥财务诊断在处理信息、专家判断上的优势。
2．贷前环节
（1）甄别、选择客户。客户的质量直接决定着信贷风险的高低。商业银行也各有标准评价客户质量、选择合格客户，但仍显不足。本文借助财务诊断适用方法体系的四个模块（杜邦分析模块、详细诊断模块、财务预测模块和财务预警模块），同时结合企业生命周期理论，这样可以得出更为可靠的甄别结果，在信贷业务初始阶段就将信贷风险控制在可以接受的范围内。
（2）培育客户。以甄别环节落选的客户为目标，发现、培育有潜力、有前途的，利用银行信息优势进行专项性财务诊断，主要运用杜邦分析模块和详细诊断模块，分析得出培育对象症结所在，利用自身信息优势提出解困对策，促使培育对象改善经营、提高效益，由潜在客户变为优质客户。培育客户，实质上帮助银行间接地防范信贷风险，增加未来的利润源泉，降低银行经营风险。
3．贷中环节
本环节视贷前财务诊断结果，适时简化审查审批，提高工作效率；同时在确定贷款时期限和额度上，运用详细诊断模块和财务预测模块，结合客户生产周期、市场特征等情况来合理安排资金投放进度，防止严重脱离客户生产、流通实际而导致的信贷风险。本环节信息必须记录到客户档案，信息的完整直接关系到贷后环节诊断，也关系到该客户以后的信贷业务。
4．贷后环节
（1）预警客户财务危机
利用财务预警模块，将信贷风险扼杀在发生前，或者及时采取措施，将损失降到最低。财务预警模块通常采用单变量模型和多变量模型。除了利用模型，还要结合客户的银行账户信息和生产、管理信息，这样才能全面预警信贷风险。
（2）改善客户经营状况
商业银行应对预警客户进一步进行诊断，若有价值维护长期关系，则应用杜邦分析模块、详细诊断模块，找出症结，同时借助财务预测模块，分析客户未来财务、经营状况，提出改进措施、指导客户改进。贷后环节实施财务诊断，要求条件及复杂程度很高，但是回报更大。
财务管理
（汉语词汇）
锁定
财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下，关于
资产的购置（
投资），资本的融通（
筹资）和经营中
现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理是
企业管理的一个组成部分，它是根据
财经法规制度，按照财务管理的原则，组织
企业财务活动，处理财务关系的一项
经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理
财务关系的一项经济管理工作。
- 中文名
- 财务管理
- 外文名
- Financial Management
- 适用范围
- 金融
- 用 途
- 金融管理
主要内容
基本理论
资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年莫迪利安尼和
米勒的研究结论是:在完善和有效率的金融市场上，
企业价值与资本结构和股利政策无关——
MM理论。米勒因MM理论获1990年
诺贝尔经济学奖，莫迪利尼亚1985年获诺贝尔经济学奖。
有效市场假说是研究
资本市场上证券价格对信息反映程度的理论。若资本市场在证券价格中充分反映了全部相关信息，则称资本市场为有效率的。在这种市场上,证券交易不可能取得经济利益。理论主要贡献者是
法玛。
代理理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下代理成本的高低，以及如何降低代理成本提高公司价值。理论主要贡献者有
詹森和麦科林。
信息不对称理论(Asymmetric Information)是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同，即在公司有关人员中存在着信息不对称，这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。
财务规划
财务规划帮助公司设立指导方针来制定运营和财务计划。将公司的关键目标合理化并兼顾到资本投资。公司目标转化成有形的财务指标。投资决策和目标产生整合的财务报表，把财务目标和财务指标联系起来。然后整个组织围绕这些目标和指标运营。
财务规划包含3项活动：1.设立
目标；2.设立有形指标；3.衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中，关键是要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。关键的财务规划与预测产生一致损益表、资产负债表、现金流量表，并最终形成财务指标。
财务规划与预测的典型工作流程通常从建立财务目标开始，财务目标通常与近期和长期目标（3~5年）相关，且常常与有形的硬指标相联系。然后使用整合的财务报表对财务目标建立
模型。可考虑把收入、盈利能力和现金流作为关键的财务和非财务指标。建立好模型后，高层管理者经常会同董事会对其进行审查。审批后，财务报表以一组财务指标的形式发布到整个组织。
组织的其余人员使用财务指标创建来年的战术运营规划。规划通常基于驱动因素，且与销售量、产品组合等关键业务因素相连。审查并通过规划后，将其重新绑定到整合的财务报表中，确保规划能达成公司目标。通过一系列的反复，公司资源和规划需要经常更新以达成财务目标。整个流程中，要不断地把运营规划转换成一组财务数据。
成本费用
1、成本项目
制造成本。制造成本是工业企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、
制造费用等。
期间费用：期间费用是企业为组织生产
经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用。包括管理费用、财务费用和
销售费用。期间费用直接计入当期损益,从当期收入中抵消。
管理费用：
管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括工资和福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。
财务费用：
财务费用是企业为筹集资金而发生的各项费用,包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他费用。
销售费用：销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由企业负担的
运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、销售服务费用、销售部门人员工资、职工福利费和其他经费等。
2、成本费用管理的主要内容
成本预测。成本预测是指依据成本与各种技术经济因素的依存关系，结合企业发展前景以及采取的各种措施,通过对影响成本变动的有关因素的分析测算，采用
科学方法,对未来成本水平及其变化趋势做出的科学估计。
成本决策。
成本决策是指为了实现目标成本，在取得大量信息资料的基础上，借助一定手段、方法，进行计算和判断，比较各种可行方案的不同成本，从中选择一个技术上先进、经济上合理的优秀方案的过程。
成本计划。
成本计划是指以货币形式预先规定企业计划期内完成生产任务所需耗费的费用数额，并确定各种产品的成本水平和降低成本的任务。
成本核算。
成本核算是指根据会计学的原理、原则和规定的成本项目，按照账簿记录，通过各项费用的归集和分配，采用适当的成本计算方法，计算出完工产品成本和期末产品成本，并进行相应的账务处理。
成本控制。成本控制是指在生产经营过程中，按照规定的标准调节影响成本的各种因素，使生产耗费控制在预定的范围内，包括事前成本控制、日常成本控制和事后成本控制。
成本考核。成本考核是将会计报告期成本实际完成数额与计划指标、定额指标、预算指标进行对比,来评价各个成本责任中心成本管理工作的成绩和水平的一项工作,是检验成本管理目标是否达到的一个重要环节。
成本分析。
成本分析是根据成本核算资料和成本计划资料及其他有关资料，运用一系列专门方法,揭示企业费用预算和成本计划的完成情况，查明影响计划或预算完成的各种因素变化的影响程度，寻求降低成本、节约费用途径的一项专门工作。
预算
不论财务经理是否认识到，其预测流程都很可能存在弊病。陈旧的流程和工具与对预测准确性和质量的错误认识结合，使全球大多数预测流程存在弊病。成功治愈这一“流行病”需要两步。首先，财务经理应当通过确定并解决预测问题的常见症状，认识到自己的弊病所在。其次，认识到这一点之后，财务经理可以采取措施以实现更为健康的预测实践，并且最终转变为更加灵活且具有盈利能力的组织。
预测问题的七种症状包括：语义混乱、视力障碍、准确性妄想症、系统超负荷、繁荣综合征、缺乏协作和反社交行为。通过确定和处理上述预测问题的症状，企业可以体验“健康”的预测方法带来的优势。规划软件必须支持得到认可的最佳实践，以增强规划的及时性、信息可靠性以及全组织中重要人员的参与度。最佳实践方法要求规划者采用若干关键战略和战术。IBM Business Analytics 软件可提供决策者实现更理想的业绩所需的切实可行的洞察力。IBM还可提供由商业智能、预测和高级
分析、财务业绩、战略管理、监管、风险与合规性以及分析应用程序构成的全面统一的产品服务组合。
例子：已经成功登陆纳斯达克的
汉庭酒店集团，在近几年保持着门店数量高速扩张的发展态势。2011年初，汉庭利用
IBMCognosTM1建立了全面预算管理系统，提高了决策能力，构建了对业务发展更深刻的洞察。秒级的分析时间是汉庭选用
IBMCognos产品的最重要的一个原因。同时，IBMCognos TM1还非常易于使用和维护，并提供Excel、Web等三种使用界面。除了完成财务全面预算的任务外，汉庭酒店集团还计划基于IBMCognos TM1将全面预算管理平台升级成为整合的全面
绩效管理平台。
管理目标
1.产值最大化
2.利润最大化
3.股东财富最大化
4.企业价值最大化
5.相关方利益最大化
工作重点
一是加强统筹协调和配合，明确国有资本经营预算的支持方向和重点。国有资本经营预算的收入规模需要不断扩大，支出方向和重点需要进一步明确，国有资本存量需要逐步盘活，努力使国有资本经营预算集中解决国民经济重点行业重要资源短缺，加大研发投入和自主创新的支持力度，改造传统产业和发展战略性新兴产业，促进企业实现转型升级和发展方式转变。
二是进一步深化国有企业改革。在确保国有控股的
前提下，进一步完善产权交易市场，通过整体改制上市、引入非公经济等战略投资者等多种方式，盘活庞大的国有资本存量，促进国有企业投资主体多元化，形成产权明晰、机制灵活、管理科学的国有企业内部约束机制，建立和完善现代企业制度。
三是借鉴国际经验，实现企业财务管理与国际对接，建立首席财务官制度，完善企业治理结构。同时，研究建立企业财务总监委派制度，明确财务总监的地位作用、职责权限和工作要求等，促进财务总监代表出资人参与企业重大经营决策。
四是构建企业财务管理能力认证体系,提升企业财务管理能力，推动企业强化内部约束和财务管控，实现管理创新。
循环
财务控制和
财务预算有着密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。
财务管理循环的主要环节包括：
（1）制定财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。
（2）制定预算和标准，即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划。
（3）记录实际数据，即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能。
（4）计算应达标准，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。例如“实际业务量的标准成本”、“实际业务量的预算限额”等。
（5）对比标准与实际，即对上两项数额进行比较，确定其
差额，以实现例外情况。
（6）
差异分析与调查，即对足够大的差异进行深入的调查研究，以发现产生差异的具体原因。
（7）采取行动，即根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使活动按既定目标发展。
（8）评价与考核，即根据差异及其产生原因，对执行人的业绩进行评价与考核。
（9）激励，即根据评价与考核的结果对执行人进行奖惩，以激励其工作热情。
（10）预测，即在激励和采取行动之后，经济活动发生变化，要根据新的经济活动状况重新预测，为下一步决策提供依据。
基本原则
原则一： 风险收益的权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿
原则二： 货币的时间价值——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱
原则三： 价值的衡量要考虑的是现金而不是利润
原则五： 在竞争市场上没有利润特别高的项目
原则六： 有效的资本市场——市场是灵敏的，价格是合理的
原则七：
代理问题——管理人员与所有者的利益不一致
原则八： 纳税影响业务决策
原则九： 风险分为不同的类别——有些可以通过分散化消除，有些则否
原则十： 道德行为就是要做正确的事情，而在金融业中处处存在着道德困惑
注意事项
在现代
企业管理当中，
财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的
系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容。《
老板》杂志表示部分企业管理者在财务管理活动中，重
使用价值实物管理，轻价值综合管理；重生产成本管理，轻资金
成本控制；重当期收益，轻风险控制；重事后分析，轻事前预防等，这造成了企业财务管理无章、无序，给财务工作埋下了隐患，较为普遍的问题主要有以下几个方面：
事前预算不力，事后分析不到位。很多企业管理者事前没有采集数据进行认真分析并编制预算，在事中执行过程中也没有对预算完成情况进行严格考核，事后评价和分析不到位也是企业面临的重要问题。
信息化程度不高，缺乏财务创新。在现代企业管理当中，很多企业财务管理模式受网络技术的限制，采用较分散的管理模式，电子化程度不高，财务信息上下级之间无法共享，监管信息反馈滞后，工作效率低下，没有开发出能适应电子商务环境的财务管理信息系统。
财务架构不健全，组织机构设置不合理。大部分企业财务机构的设置是中间层次多、效率低下；还有部分企业管理者在财务机构设置方面不够科学，有的甚至未设置专门的财务机构。
内控体系不完善，缺乏风险管理意识。部分企业财务运行不够规范，权责不到位，内部控制制度等基本财务管理制度不健全。部分企业缺乏风险管理和控制机制。
费用管理不规范，资产管理散乱。在费用开支上，部分企业管理不严，未建立或未实行“一支笔”审批制度。在资产管理上，部分企业没有定期对资产进行盘点，资产实物与登记簿不符，实物管理和账务管理都有很多漏洞。
成本核算粗放，成本控制不严。有的企业成本核算十分粗放，将各种产品成本笼统汇总核算，不利于加强成本控制；有的企业管理者只注重生产过程的成本控制，事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。
在财务管理当中应着重避免上述问题的出现，在日常企业管理方面只有加强财务管理，才会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利，所以财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。
[1] 防范措施
1、建立财务危机预警系统。企业财务危机预警系统，作为一种成本低廉的诊断工具可预知财务风险的征兆，当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能发出警告，以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失，控制财务风险的进一步扩大。企业的经营者、管理者应随时加强对财务风险指标的分析，适时调整企业营销策略，合理处置不良资产，有效控制存贷结构，适度控制资金投放量，减少资金占用，还应注意加速存货和应收账款的周转速度，使其尽快转化为货币资产，减少甚至杜绝坏账损失，加速企业变现能力，提高资金使用率。
措施2、建立财务风险意识。企业要时刻关注国家宏观政策的变化，关注国家产业政策、投资政策、金融政策、财税政策的变化，管理层应对企业投资项目、经营项目、筹借资金、经营成本等方面可能产生的负面效应进行提早预测，以便及时采取措施。管理层要关注市场供需关系的变化，防止企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升和资金链的中断而出现经营亏损或资不抵债的财务危机。企业经营者要根据政策因素变化及时调整经营策略和投资方向，避免企业步入财务危机。在销售方面注重产销衔接，以销定产，及时调整营销策略，积极开拓新渠道，培育新用户，加速货款回笼，加强业务整合，提高企业整体抵抗风险的水平。
3、建立企业内部监督制度。内部审计控制是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价系统，在某种意义上讲是对其他控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，确保审计部门发现的重要问题能送达治理层和管理层。对于不具备条件的企业可聘请外部审计机构和人员进行内部审计。
4、建立内部控制制度。要建立企业内部控制制度和会计控制制度，如对企业的货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、对外投资控制等。实施内部牵制制度，对不相容的岗位实行相互分离、相互制约；建立回避制度；会计负责人的直系亲属不得担任出纳人员；严禁擅自挪用、借出货币资金；严禁收入不入账；严禁一人保管支付款项所需的全部印章；不得由同一部门或个人办理采购与付款、销售与收款业务的全过程；销售收入要及时入账。
财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，企业的经营者、管理者、财务人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。及时了解企业财务运营的真实情况，优化财务结构，从而规避风险，改善不良经营状况，实现企业目标，确保企业的生存和发展壮大。
财务控制
（对企业资金投入及收益进行衡量与校正）
编辑
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代
财务理论认为
企业理财的目标以及它所反映的企业目标是
股东财富最大化（在一定条件下也就是
企业价值最大化）。
财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。
财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手
段，对企业的
财务活动进行控制和监督。现就财务控制的作用、局限性及控制形式谈谈自己的看法。
特征
它是指按照一定的程序与方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现
财务预算的过程。
财务控制
特征有：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合
控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。
它是
内部控制的一个重要组成部分，是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的体现。从工业化国家发展的经验来看，企业的控制存在着宏观和微观两种不同模式。其中财务的宏观控制主要借助于金融、证券或资本市场对被投资企业直接实施影响来完成，或者通过委托
注册会计师对企业实施审计来进行，前者主要反映公司治理制度、
资本结构以及市场竞争等对企业的影响，后者实际是外部审计控制。
必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、
经济信息和财务报告的可靠性目的。它
财务控制
的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。
原则
基本原则包括：（1）目的性原则；（2）充分性原则；（3）及时性原则；（4）认同性原则；（5）经济性原则；（6）客观性原则；（7）灵活性原则；（8）适应性原则；（9）协调性原则；（10）简明性原则。
种类
1、按照内容，可分为一般控制和应用控制两类。
财务控制
2、按照功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制。
3、按照时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。
局限性
良好的控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受
成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致它失灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面，因此其对企业生产经营的影响非常大。它有一套完整的体系，它由环境、
会计系统和控制程序三部分组成。它环境指建立或实施控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对它的态度、认识和行为。
财务控制
具体包括：单位组织结构、管理者的
经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的
控制措施、人事工作方针及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到：确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，在财务会计报告中对
经济业务做出适当的分类；计量经济业务的价值，在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中反映经济业务、披露
会计信息。控制程序指管理者所制定的方法和程序。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确人员的职责分工，有效防止舞弊；凭证和帐单的设置和使用，准确通过会计帐簿反映经济业务；管好用好财产物资；对已登记的业务及其计价要进行复核等。
组织规划
根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则：是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核
财务控制
准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门，实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。
授权批准
授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的
界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。
预算控制
预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。
实物资产
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。
成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的改善来降低成本。
财务控制
风险控制
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于
企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定，而财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务带来的
不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难，但由于借入的资金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入
财务困境。
审计控制
审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用，以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部
财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
财务控制中小企业的财务控制应当从建立严密的
财务控制制度、
现金流量预算、
应收帐款、
实物资产、成本和
财务风险的控制等方面入手。 中小企业由于经营规模较小，资本和技术构成较低，发展时间一般不长，受自身体制和外部环境影响大等因素，财务控制方面存在一些薄弱环节：如财务控制制度不健全、现金管理不当、实物资产控制薄弱、粗放的
成本管理、会计人员素质不高。中小企业财务控制中存在的问题是由
宏观经济环境和自身因素造成的，针对这些问题，必须结合中小企业的特点，从多方面入手搞好财务控制。
财务控制
建立严密的财务控制制度中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，具体包括以下几个方面：
1、不相容职务分离制度。不相容职务相互分离控制要求中小企业按照不相容职务相分离的原则，合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准、
业务经办、
会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权批准采购的人员不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员不得从事入库业务。
2、授权批准控制制度。授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额必须得到主管的审批。
3、会计系统控制制度。会计系统控制要求中小企业依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计工作流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程，会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、
会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指
财务控制
财务控制
董事会制度
法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从
现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员
财务控制
会的形成与运作。
授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
财务控制
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的
经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以
新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是
公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：
集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的
货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对
财务控制
外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化
资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善
企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
财务总监委派制
财务控制
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
业绩评价体系
所谓企业
业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、
财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。
企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，
预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的
工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
财务控制
诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
随着国内经济的不断改革与发展，对外政策的不断深入，特别中国进入WTO之后，中国企业在国家政策的扶持下，通过加强企业内部的经营管理，引进国外的先进技术，在参与国际市场竞争的过程得到了发展和壮大。企业能根据市场的需求来不断转变经营理念，对经营过程中出现的各类经营风险加以控制，并能利用法律的手段来保护好自身的合法权益，使企业得以更好地发展。 但是，目前企业存在的最大的风险不是经营风险，而是税收风险。税收是国家为了实现其职能，凭借政治权利参与
社会产品和国民收入分配，按照法律规定的标准，强制性地无偿取得财政收入所发生的一种分配关系。其表现为：国家以政权身份、用颁布税收法令和制度等法律形式来规范、约束、保护和巩固这种分
财务控制
配关系，任何单位和个人都必须遵守。否则，就要得到经济处罚并受到法律的制裁。但是，很多企业为什么税务机关在稽查的过程中，企业总会出现这样那样的问题而受到税务机关的处罚？为什么有的企业因涉嫌偷逃税，企业被迫倒闭、破产？甚至老总及涉嫌人员被绳之以法？为什么企业总会出现一些税收风险并影响到企业的发展？企业的税收问题为什么一致得不到解决，总是利用“关系税”来解决问题呢？这些问题将困扰着每一位中国企业家，税收已经成了企业不可涉足的“
雷区”。不敢碰，又不得不碰，企业的税收风险到底是什么原因产生的？怎样才能规避税收风险？
1、集中控制
随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行
财务集中控制，在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。
一、实行财务集中控制的方法
1、完善企业集团组织机构进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会，
财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，由做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加和合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。
2、财务总监委派制，财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和
信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、
奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。
3、
全面预算管理预算管理也是西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，
量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。
预算的编制是一种预期，是一个静态的过程，而在实际经营过程中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，一定要由集团总部掌握。实务中企业的做法一般是：预算控制计划值与实际值之间差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查
预算执行情况。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的
动态管理，具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
4、利用互联网技术进行财务集中控制 互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、做出决策。具体来讲，较为常用的方法有三种： 第一种是选择可以进行中央备份的
财务软件，对分支机构及子公司的财务处理进行
备份，随时进行监控，使集团总部能及时了解其财务处理情况和财务状况，并在需要时予以干预； 第二种是利用互联网进行凭证的集中控制，分支机构及子公司在交易完成后，通过互联网将相关
会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理，对其中不合理、不合法及违反集团统一财务政策的凭证则不予办理，并追究相关人员的责任； 第三种方法是更高层次的财务集中控制，利用互联网对交易进行集中控制，分支机构及子公司在交易时，首先利用互联网将交易信息传到集团总部审批，经审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理，分支机构及子公司在此过程中几乎没有任何决策权力，业务是财务之源，控制了业务自然就控制了财务，这是财务集中控制中较为严格的一种方法，但因其本身具有一些
弊端，对分支机构及子公司控制过死，成本较高，一般较少采用，主要在产品比较贵重或对产品质量要求较高的企业集团中应用。
5、内部审核和外部审计制度，内部审核和外部审计制度本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，相互之间并不排斥，企业集团可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。
二、实行财务集中控制需注意的问题
1、要做到“集权有道，分权有序”。
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
2、建立统一的会计核算制度。
只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
3、要注意人的因素。
企业集团进行财务集中控制，人员管理是其中的关键因素，所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，面对不同的人会有不同的财务集中控制方式，而且在决定财务集中控制方式后，也须注意对人的管理。
4、注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。
企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
2、预算管理
企业财务管理首先应该关注
现金流量，而不是会计利润。中小企业应该通过现金流量
预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。
3、控制措施
（1）应收账款控制
在市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。
应收账款控制主要从以下几个方面来进行： 1、财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整；
2、评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准；通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析，选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。
3、加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。例如，上海某公司1997年在应收账款的管理上，规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%，房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时，每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析，组织力量加强催讨，并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩，其平均周转天数下降了13天，加速了资金周转，减少了坏帐损失。
（2）实物资产控制
实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点：
1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管员外，其他人员限制接触，以保证资产的安全。
2、及时入帐。经济业务发生以后，必须立即入帐，特别是现金，
银行存款，要做到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和得到合理使用。
3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。
4、建立会计档案保管制度，便于业务复查。
（3）成本控制
中小企业从原材料的采购到产品的最终售出，都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步，中小企业应对比“产出”和“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的
成本控制方案。
中国企业已经形成不少成本控制的先进经验：
1、邯钢模式，其突出的特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照系，核定内部核算价，层层分解，实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决；
2、美菱模式，其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现
成本目标；
3、武钢模式，其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容的
管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的；
4、亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业的经济效益，也使得企业树立了良好的经营作风，管理得到了加强。
财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。
爱多公司在其内部股东矛盾被媒体报道后，银行马上停止了其的4000万元的贷款，供货商也纷纷上门讨款，使爱多陷入资金短缺的漩涡，最终走向了衰败。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好利润高时，高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持，抓住了好的投资机会，占领了有利市场，一步步地发展壮大起来。
基本资料
书名:财务控制
图书编号:646737
定价:29.8
ISBN:750444793
作者:蒋力
出版日期:2003-03-01
版次:1
开本:小16开
内容简介
蒋力的《财务控制》这本概念管理丛书分34小节，主要有财务部门可以通过降低成本提高质量、敢于中止渐趋失败的项目、现代企业要不断更新财务管理思维、不能盲目推行削减成本计划、财务控制要适应企业的发展周期、用利润创造法降低成本、科学合理地认识沉没成本、不要用
会计数据控制和影响员工行为、创业者应谨慎对待风险投资、控制好折扣可以收取更高利润等详细内容。
图书目录
1、财务部门可以通过降低成本提高质量
2、敢于中止渐趋失败的项目
3、现代企业要不断更新财务管理思维
4、不能盲目推行削减成本计划
5、财务控制要适应企业的发展周期
6、用利润创造法降低成本
7、科学合理地认识沉没成本
8、不要用会计数据控制和影响员工行为
9、创业者应谨慎对待风险投资
10、控制好折扣可以收取更高利润
12、假设是科学预算的基础
13、用着眼于成果的方式改进预算制定流程
14、提高现金周转率，不让资金闲置
15、抓住经营资产收益率，为企业打开财源
17、快速成长的过程中，千万不能过度负债
19、掌握应付款的主动权
20、控制现金流量，避免财务恶化
21、树立利润目标，合理分配资源
22、千方百计，让每一笔钱发挥最大效用
23、确定企业现金的最佳持有额度
24、投资负债是一种杠杆
25、值得关注的过程指标
26、将有限的资源和有巨大产出的机会匹配
27、及时收回应收账款，保证企业资金流动
28、进行以财务为主轴的高效采购
29、一切从利润的角度去分析
30、合法避税，为企业赚取利润
31、利用业绩标准实现企业的战略
32、将存货控制在合理水平
33、更新资源调配流程
34、不断发掘新的投资决策
在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？
通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
项目会计核算方法与财务报告体系
项目管理角度下的两类项目核算要求
基于两类项目核算要求下的项目会计核算方法
项目核算与整体核算
项目财务报告体系
项目预算管理
项目计划的五个步骤
影响项目成本的关键环节：项目范围和里程碑的确定
如何合理估算每项任务的预算?
预算及进度控制的关键环节：如何制定项目计划时间表
项目成本控制
项目生命周期
基于项目生命周期的项目成本控制
项目评估与选择中的财务成本控制
立项的基本条件
可行性分析必须回答的几个财务问题
项目的选择——从财务的角度如何判断
内部收益率、净现值、投资回收期
数值型方法/非数值型方法
案例分析：X公司项目评估的财务控制
项目解构与进度计划中的财务成本控制
工作分解结构——深入了解项目预算的形成过程
网络图分析
最早/最晚进度计划
持续时间、浮动时间与关键路径对成本决策的影响
课堂练习：网络图/关键路径与成本决策
项目进度与动态成本控制
项目动态成本控制
项目成本核算与项目核算
如何使用挣得值体系控制项目成本与进度?
成本偏差与进度偏差
成本/进度执行效果指数
案例分析：预算不够了怎么办?
项目的“关键链”对财务控制的影响
“帕金森定律”与“学生症候群”
制约理论在项目管理中的应用
项目的“瓶颈”——关键链
三种“缓冲”的作用
如何化解对资源的冲突?
多项目管理
人力资源管理
（资源科技学术语）
锁定
人力资源管理，是指在
经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优
组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、
人力资源规划；2、
招聘与配置；3、
培训与开发；4、
绩效管理；5、
薪酬福利管理；6、
劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
- 中文名
- 人力资源管理
- 外文名
- Human Resource Management
- 简 称
- HRM
- 类 属
- 管理学
定义
定义之一
人力资源：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个
经济和社会发展的、具有
智力劳动和
体力劳动的总和。
定义之二
人力资源管理，就是指运用现代化的
科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的
主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现
组织目标。
定义之三
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的
矛盾，充分发挥人的
潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
20世纪以后，国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐释，综合起来可以分为四大类：
第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标。
第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。
第三类。主要解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等。
第四类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。
课程分类
宏观管理
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观管理
人力资源微观管理是通过对
企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的
目标。
人力资源的二次开发
人力资源专家指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。
中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。
战略类型
一：低成本管理战略
中小企业建立达到有效规模的
生产能力，全力以赴降低
成本，搞好成本
管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括
服务业、
零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。
中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的
知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
二：集中一点管理战略
集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高
效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理
战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，
目标市场和
产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于
规模经济。
学科发展
概念源起
“
人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.
康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的
人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。
发展历程
人力资源管理是一门新兴的
学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但
人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的
工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，
人事管理让位于人力资源管理。
发展历史
第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和
数据分析功能。
第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。
人事管理阶段
（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·
泰勒等为代表，开创了
科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《
科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方
管理学界称为“
科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
（三）人际关系管理阶段
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父
彼得·德鲁克在其著作《
管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源
管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的
战略服务，人力资源部门的角色如何向
企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着
现代人力资源管理的新阶段。
人力资本管理阶段
将人视为一种
资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然的升值
3.对人力资本的投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参与到利润分配中。
以人为本管理阶段
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，
客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作
环境、
薪酬、
尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
发展趋势
从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：
(1)将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等）进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。
(2)将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。
(3)除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的
人力资源政策影响和引导员工行为；为支持
组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工
职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。
(4)知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的体系是人力资源管理的大势所趋。作为实现
人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。经邦薛中行曾如是说到。
学科体系
具体内容
通常包括以下具体内容：
（1）人力资源规划。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评
（7）培训与开发。
（8）职业生涯规划。
（10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：
①人力资源工作规划
②招聘与配置
③培训与开发
⑤薪酬与福利
⑥劳动关系
核心内容
一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是
劳动力和土地，现代经济社会是
企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源
价值链管理的基础
二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中
价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。
三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
工作体系
人力资源管理的结构，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。
人力资源管理关系：
一是制度制订与制度执行的关系；
二是监控审核与执行申报的关系；
三是提出需求与提供服务的关系。
人力资源管理体系运作：
1.由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》；
2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；
3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部；
4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。
规划流程
一个新公司或者没有
人力资源规划流程图
人力资源部门的公司，领导交给你组建人力资源部门的工作，你的报告应该包括哪些内容？你能画出一幅人力资源规划流程图吗？
规划目标
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
2、充分利用现有人力资源；
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
管理工作
实现目标
人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的
绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：
1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地开发与
管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
工作特点
与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
岗位体系
HR-Assistant(人力资源助理)
HR-Specialist(人力资源专员)
HR-Officer(人力资源主任)
HR-Supervisor(人力资源主管)
HR-Manager(人力资源经理)
HR-Director(人力资源总监)
工作职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的
责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（8）开发每位雇员的工作技能；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
五个功能
（1）获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、
招聘、
考试、
测评、
选拔、获取企业所需人员。
获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a．工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
b．人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
c．招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
d．使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
（2）整合
通过
企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。
a．报酬：制定公平合理的工资制度。
b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
（4）评价
对员工工作
成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、
绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
（5）发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面
素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其
个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
a．员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。
b．职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。
效率因素
第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来；
第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。
体系建设
第一，确定人力资源的质量标准；
第二，建立人力资源的质量检测体系；
第三，建立人力资源的质量保证体系。
结构分析
人力资源规划与政策
开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。
招聘与录用
提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。
薪酬福利与激励
提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。
员工发展与培训
协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。
员工遣任与退任
确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。
信息管理
确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。
预测方法
1. 管理人员判断法
管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
2. 经验预测法
经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3. 德尔菲法
德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。
4. 趋势分析法
这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
发展前景
一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是
专业知识，更多的是学习的能力和研究方法，也就是说，他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。
二、终身学习的理念开始深入到大学教育。毕业生在大学所学的东西并非仅限于专业知识，而是广泛涉猎各类知识，在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。
三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作，技能的发挥，而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有广博的知识，多方面的知识是创新的前提条件。
由此看来，未来的人力资源管理
范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。
在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。
相关问题
国有企业
存在问题
1．1 人力资源开发与管理理念落后
长期以来，受
计划经济体制的影响，国有企业受
国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。
人力资本投资是
投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或
实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的
人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。
1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“
长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。
2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策
为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理
解决办法
1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的
管理思想，简单地说就是
人本管理2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。
3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高
生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是
现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导
经营决策。
国外现状
抽屉式管理
在现代管理中，它也叫做“
职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：
泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，
香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
“一分钟”管理
“一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是
人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在
日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革
人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活
企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“和拢式”管理
“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向
工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动管理并不
需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
研究方法
(一)常见的定量研究方法
1、相关分析
相关分析就是测量存在于两个或两个以上变量之间的相关程度。
2、回归分析
回归分析的目的就是利用两个或两个以上的变量的关系，用已知的变量来推断未知变量。
3、判别分析
判别分析的目的是确定能够把人群分成两个或两个以上类别的因素。
4、时间序列分析
时间序列分析是回归分析的一种变形，只是在时间序列分析中，自变量以时间来表示。它也有自变量和因变量，不同的是，自变量与时间相联系，因变量与需求相联系。时间序列分析是一种对预测很有帮助的技术。
(二)常见的研究设计方
1、现场调查(Field Survery)
现场调查法，顾名思义就是研究者在现场顺着事情发展的自然顺序运用调查和测试等方法收集与变量有关的资料，然后分析变量间的关系。
2、案例研究(Case Study)
案例研究是指研究者通过查阅记录、访谈、观察等方式收集资料，对一个工厂、一个部门或者一个工作小组等特定的人或群体所存在的具体问题的根本原因进行分析的研究设计方法。
3、实验室实验(Lab Experiment)
实验室实验就是研究者在实验室中进行的研究方法。
4、现场实验(Field Experiment)
现场实验不同于实验室实验，它是在不断变化的真实环境中，通过操纵一个或几个变量进行变量间关系研究的方法。
(三)常用的数据收集方法
1、观察法
观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。
2、访谈法
访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。它是人力资源管理研究中最常用的方法之一，也是收集资料数据的一种有效的方法。访谈法一般以个别或小组的形式进行。
3、调查问卷法
调查问卷法是通过书面的形式，以严格设计的心理测试问题或项目向研究对象收集资料和数据的一种方法。
基本要素
对于民营企业而言，在企业管理当中建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几大要素：
1.要科学建立员工职业生涯规划机制，铸就员工“目标感”:
在企业管理当中对企业员工实施职业生涯的规划、设计目的是为了适应企业长期战略发展，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯，这样才不至于导致人才的流失。
2.要建立企业政工文化强化员工的“认同感”：
一个企业想要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，企业管理体系是硬件,文化则是软件,也是企业的灵魂。就这方面而言，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。但是由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，无疑是“华而不实”的。所以说一套让企业员工接受的价值观对企业管理来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力奋斗，通过这样的方式，可以让企业得到健康稳定的发展。
3.要建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”：
从企业的长远发展考虑，企业管理必须要建立起规范化的制度体系和运作程序，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。
单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样的企业始终没有人才的利益参与，所以在现代企业管理当中有必要做些改变以便让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。有些企业在企业管理上实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。而对于企业核心人才，通过股票期权，让企业成为“人人有份”的利益共同体，让人才成为企业的主人，得以长远分享企业利益，可以更好的确保人才“归属感”。
现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。《老板》杂志表示要在企业管理当中管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。
大学专业
培养目标
本专业培养适应社会主义经济和社会发展需要，德、智、体、美全面发展，具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，适应知识经济时代要求，基础扎实，知识面广，综合素质高，富有创新意识和开拓精神，能在国家机关、企事业单位、科研机构、各类国有及非国有企业从事人力资源管理及相关行政管理等方面工作的应用型高级专门人才。
培养要求
本专业学生主要学习管理学、经济学等基础理论知识以及人力资源管理相关基本理论知识和管理模块，接受人力资源管理方法与技能方面的训练，具备分析和解决人力资源管理问题的基本能力和素质。
毕业生应获得以下几方面的知识和能力：
1.掌握
管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；
2.掌握人力资源管理的专业技能（招聘、素质测评、培训、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理）；
3.具有较强的语言与文字表达、
人际沟通、组织协调及领导的基本能力；
4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；
5.了解本学科理论前沿与发展动态；
6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。
就业方向
企事业单位及其咨询机构人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、
考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作。
学科发展
人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。在国外许多ERP软件系统中，HR是非常独立的一块。在企业实施
ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源规划）过程中，HR部分都是由专门的HR顾问负责。
人力资源管理国内的许多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财务部门提供人力成本的依据，并根据自己所
掌握的数据对人员进行绩效考核；此外，员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。
既然已经选择了这个专业，希望你能在企业财务管理，特别是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论；重认证证书而不惟文凭论，等等。
HRM要做好的话，多看看企业战略管理的书，而且以欧美为主，国内的基本可以不看。当然，多看看欧美的HRM的著作，开拓自己的眼界，国内的话，只有
彭剑锋等寥寥数人的还有点意思。有条件的话，学习一下公司财务管理（不是财会）。
在目前这个“人才是一切”的新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击，人力资源管理正面临再一次的调整和改变：
1.人力资源管理部门职能的弱化：如招聘过程中，面试、录用及起薪的确定越来越多的由用人部门负责人直接进行。
2.人力资源职能的分化：随着市场经济的进一步深入，
社会分工越来越细，企业会将人力资源一些非核心业务外包出去。
3.人力资源管理的强化：准确制定人力资源政策影响和引导员工的行为，为实现组织变革提供保障， 参与企业战略决策并制定人力资源战略，帮助员工设计职业生涯从而实现员工与企业共同成长和发展。
4.人力资源管理的自动化：越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理，从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。
限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标实现的作用。
就业前景广阔的---人力资源管理师
在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。
现状令人担忧
市场经济的本质属性——竞争性、效益性，从根本上规定了人才的单一型知识结构或技能结构，不能适应市场的需要，必须是复合型的。而我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。在加入WTO的背景下，中国人才资源队伍的素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化；由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化；由单一型素质向复合型素质转化。
市场缺口大催生高收入
权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。相对应巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元（一般在1.5 万元上下浮动）；薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间 （一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。
证书考试不断升温
在此种形式下，国家劳动和社会保障部的企业人力资源管理国家职业资格认证也渐渐成为近年十大热门认证考试之一，获得此证书不但能够全国通用，终生有效，还能促进个人快速提升自我职业发展能力。近两年来，每年参加鉴定的人都在10万以上。截至目前，参加鉴定的总人数已超过30万。而随着此项目师级以上职业资格考试的展开，其吸引力进一步升温。今年又有一大批人准备参加各级别的人力资源管理职业资格鉴定。
企业人力资源管理咨询
目前，企业人力资源管理咨询主要是为企业制定人力资源规划，即结合企业的发展战略和经营计划，收集和分析企业内外部人力资源供给与需求等方面的信息和资料，评估组织人力资源的数量、质量、管理的现状及发展趋势，制定企业人力资源计划，提出人力资源招聘、调配、培训、开发、考核、激励、薪酬福利设计方面的策略和措施。
企业人力资源管理咨询需要掌握的内容及未来跟踪方向包括：掌握人力资源管理专业理论知识，掌握业务分析法、预算控制法、行业比例法、标杆对照法等人员数量和结构的常用预测方法；了解企业人力资源管理的主要工作，企业组织架构、岗位设置原则以及人员招聘与配置、培训与开发、考核与激励、薪酬福利设计、员工关系的策略；跟踪国内外最新的人力咨询管理理论与方法，了解国际、国内一流企业人力资源管理思路。
人力资源
编辑
人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失
劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的
教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是
企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
- 中文名
- 人力资源
- 外文名
- Human Resources
- 简 称
- HR
- 提出者
- 戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
- 别 称
- 劳动力资源或劳动力或人才资源
- 最基本方面
- 体力和智力
- 应用范围
- 多用于公司的人事部门
人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
人力资源的定义：
广义:一个社会具有智力
劳动能力和体力劳动能力的人的总和,包括数量和质量两个方面。
狭义:组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。
人力资源，又称
劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和
社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、
物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中
人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是
第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。
通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的
先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过
物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。
基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括
体质、智力、知识和技能四个方面。具有
劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
在劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。
人口人才资源
基本简介
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源机构、人才资源皆产生于这个最基本的人口资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
三者关系
应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是
人力资源
人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是这三者在数量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而
人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。
在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。
人力资本区别
联系
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
区别
首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到
生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的
劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值关系应当说是一种由果溯因的。
其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。 人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。
最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产很多的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看没有与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
1、约翰·R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》两本著作里使用“人力资源”一词，但与21世纪我们所理解的人力资源在含义上相差很远。
2、21世纪初人们所理解的人力资源的含义是由管理大师
彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。
3、20世纪60年代以后，美国经济学家w.
舒尔茨和加里.贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本体现在具有劳动能力的人身上的、以劳动者数量和质量所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。
4、英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的涵义也提出了越来越多的解释。
[1] [1] 人力资源作为一种特殊资源，具有如下特征。
能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部
物质世界。其能动性体现在三个方面。
两重性
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。
时效性
人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的
社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
连续性
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
再生性
人力资源是
可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的
制约。
人力资源特性，是指人力资源所具有的特殊性值，是其他资源所不具备的特殊素质，是人力资源科学性、实践性的表现。
一、不可剥夺性。人力资源是人的价值意义的内在贮存与外在表现，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益相联系的。不可剥夺性主要表现为：（1）不能压取，不能骗取，不能夺取；（2）一切不科学的办法都将造成人力资源的浪费；（3）一切不正当的手段都将带来人力资源的破坏；（4）尊重、支持、满足人的需要是发挥人力资源作用的最佳方法。因此，不能剥夺，只能在任用中通过良好的管理与开发让其自觉运用与发挥。
二、生物性。生物性是人力资源行为特征的因由与结果。生物性既存在双向的物质运动，也存在双向的精神运动，还具有单向的抵抗运动。生物性必然带来人力资源使用与开发的艰巨性与复杂性。
三、社会性。人力资源的社会性主要表现为：信仰性，传统性，人群性，时代性，地域性，国别性，民族性，职业性，层级性，文化性。社会性反映出人的立场观点、伦理道德、价值取向、思维方式与行为模式，为人力资源开发提供了基本思想依据。
四、时效性。人力资源的培养、贮存与运用是同人的年龄有直接关系的。不同年龄阶段反映出人力资源不同类别发挥的不同程度。这种不同时效的反映，也是一种自然规律制约的结果。它为人力资源使用的社会政策与技术手段提供了重要参考。如青少年时期，主要是培养教育资源增存阶段；青中年时期，主要是资源运用与发挥时期；老年时期，主要是剩余资源价值发掘阶段。人力资源的时效性显示出用时有效，用必及时，用逢其时，过时效用不大或无效用；用必须因类而不同，因目的而不同。
五、资本积累性。人力资源是经济与社会发展的活资本，是最现实的生产力。这种资本是靠不断地培养、教育、维护而形成的，是投资长期积累的结果。其结果显示出：第一，投资伴随人的终生，资本的积累也伴随人的终生；第二，由投资形成的这种活动资本量具有反复利用性；第三，滚动式的资源（资本）运用发挥形式，必然造成无限增值性。资本积累性要求在人力资源管理与开发过程中，必须加大投资以支持良好的培养、教育和维护。
六、激发性。激发，来源于人的满足需求心理。人力资源的激发性在实践中表现为：拉动力量的激发，协同与启示力量的激发，推动力量的激发，刺激力量的激发。激发性为潜能开发提供了理论方法，是激励机制的出发点。
七、能动性。能动性，是人在自我价值实现中的自主运动行为，是人力资源作用发挥的前提。能动性表现为正向能动与负向能动，其对社会的作用意义是不同的。人力资源的政策应使其充分发挥正向能动，减少和避免负向能动。
八、载体性。载体性是人力资源具备
装载、运输、传递的能力，是不可剥夺性的必然结果。人力资源的载体性取决于：一是确实有能力承载；二是确实承载了有用资源；三是确实能输出承载之源。人力资源的载体性，为人才的交流提供了前提条件